クラスター水広場

不登校した学生が大学合格

学校に行くのが嫌になったん登校私の友人が、インターネットの通信授業を受けて大学に合格しました。実際に不登校になった人も、インターネットの転送でビデオの授業で学力が上がった人もいました。不登校や学校に来て人も関係なく、インターネット配信されている授業だと分かりやすいの成績が上がる。また、不登校生徒の家庭でインターネット転送で英語を学べばトイトクブリッジのテストは最高点ほどまでに加えたようだ。
通信制高校に通うことによるメリットは、自由度が高いというからです。出席日数が少ないため、アルバイトなどと一緒に学校に行きたいと思う人に特にお勧めします。また、通信制高校は、全国どこからでも入学することができます。また、ユニット材を採用している学校も多いので、卒業できるか悩んでいる人も時間がかかっても卒業できるので安心です。
　東日本大震災は首都圏の多くの企業の事業活動に甚大な影響を与えたが、特に深刻なダメージを受けた業種に観光事業がある。

【嶋田淑之の「リーダーは眠らない」：震災後「利用客ゼロ」からの再起。はとバスのいま】

　余震や放射能に対する恐怖心から外国人が一斉に日本を脱出し、同時に訪日する外国人も激減。また、日本人であっても、観光目的で首都圏を訪れる人は減り、さらには「計画停電」による混乱や“自粛ブーム”が拍車をかけた。

　そういう未曾有の逆風の中で、首都圏の観光事業はどのように対応し、そして現在はどういう状況に置かれているのだろうか？　それを明らかにしようと、今回ははとバスの松尾均社長にお話をうかがった。

●物流倉庫群の中にあるはとバス本社

　大企業の物流倉庫群が視界を埋め尽くす大田区平和島の一角に、はとバス本社はあった。

　訪れたのは7月末、どんよりと曇り、蒸し暑い中、松尾さんは居並ぶ観光バス群の間を軽快に歩き回り、ドライバーやバスガイドたちに気さくに声をかけ、相手も親しみをこめたリアクションを返してくる。松尾さんは毎日早朝6時から「出庫点検」「点呼立ち会い」を励行し、全ドライバー・バスガイドひとりひとりに自ら声をかけているという。

●震災後利用者ゼロからの再起

　はとバスは1948年の創業以来、同社の「顔」とも言うべき観光バス事業を中核にしつつ、ホテル、路線バスの運行受託、グッズ販売／料飲（飲食事業）、クルージングなどの分野にも進出してきた。従業員数は約1000人で、売り上げは153億円（2010年6月期決算）。

　都内定期観光バスはもとより、東京を基点とした各地へのバスツアーに関して代表的な存在と言えるはとバスであるが、震災によって、どれほどの影響を受けたのだろうか？

　「観光バス事業を中心にお話ししたいと思います。震災発生後の3〜4月はキャンセル続きで、保有する観光バス136両はほとんど稼働しませんでした。特に3月12日〜31日はゼロです。

　現在（2011年7月）までの状況をデータでお示ししましょう。都内定期観光バスに関しては、前年同月比で3月26.5％、4月46.5％、5月61.7％、6月77.8％です。外国人の利用者数に関しては、3月26.9％、4月5.1％、5月14.9％、6月21.8％となっています。また、各地へのバスツアーに関しては、3月29.3％、4月30.9％、5月67.2％、6月70.1％です※。

※3月の数字が一見多いのは、地震前の3月10日までは通常通りの営業だったため。

　弊社は6月期決算ですが、2009年度の利用者数99万人に対して、2010年度は86万5000人となり、赤字決算となりました」

　そもそも震災前、はとバスをめぐる経営環境はどのようなもので、松尾さんはどのような見通しを立てていたのだろうか？

　「“ビジットジャパンキャンペーン”の下、年間8万人規模まで増えていた外国人利用客が、2008年のリーマン・ショックで年間6万人台に落ち込んでいました。

　それがようやく回復傾向に向かい、さらに中国人の個人観光ビザ解禁（2010年7月）という動きもあって、いよいよこれから本格的に訪日外国人を呼び込めると踏んでいた、まさにそのタイミングでの震災発生だっただけにダメージは大きかったですね。

　欧米系の方々は少しだけ戻ってきたのですが、アジア系の方々はシビアです。現在は外国人向けの定期観光バスは4コースだけですが、それも満席にはなりません。

　外国人客に限らない全般的な状況としては、ゴールデンウイークに直前予約が急増し、その後また落ち着いてしまったものの、それでもゴールデンウイークを境に、徐々にではありますが回復基調に入ってきています」

●建て直しへの道

　震災という大きな環境変化に遭遇して、はとバスは何か大胆な策に打って出ることはなかったのだろうか？

　「観光事業は安心・安全・平和が大前提で、社会が安定していて初めて成立するものです。従って、原発の問題がいつどのように収束するかが大きな焦点となります。問題が長期化するようであれば、弊社としても中期戦略を再構築せざるを得なくなるでしょう。しかし現状まだそこまでの段階ではないと考えており、まずは安全確保などに取り組んでいます」

　業績が一時的に悪化したからといって、現状否定型の奇策に打って出ることはないということだろうか？

　「それはありません。震災後は被災地以外の人々の意識にも変化があり、例えばハワイに旅行しようと思っていた家族が国内旅行に切り替え、そういう時に『はとバスなら安心、安全で信頼できるから』ということで申し込んでくださるなど、昔ながらのアナログな“はとバスらしさ”というものが、今改めて評価いただけている面があると思っています。

　ですから、弊社のメタコンピタンスとしての“おもてなし”を、バスガイドやドライバーはもとより、事務部門まで含めて全社員で共有し、それを全部門でブラッシュアップしていくことを大切に考えています」

　小さくなったパイをめぐる同業他社との競争において、どんどん熾烈化してきている価格競争に参戦する意思はないということだろうか？

　「価格競争に巻き込まれることは、すなわち“はとバスらしさ”を喪失することを意味します。はとバスらしさとは、創業以来、おもてなしを通じてつちかってきた“はとバスなら安心・安全”というお客さまの信頼感です。企業経営においては、どんなに厳しい環境変化に遭遇しても、絶対に変えてはいけないもの（＝『不変』の対象）が存在しますが、そうしたはとバスらしさこそが変えてはいけない部分だと思います」

●新企画は全社員で考える

　震災から5カ月。いまだ完全に客足が戻ったとはいえないまでも、少しずつ回復基調に向かいつつあるはとバス。安心・安全・信頼感をベースにしながらも、はとバスが顧客から支持されるファクターの1つとして、企画の斬新さがあると言われる。

　昭和の時代に活躍したバスガイド（OG）を起用し、味のある名調子で懐メロを歌ってもらう企画が大ヒットしたり、「女子力アップツアー」と称して御殿場のアウトレットやオシャレなレストラン、パワースポットとして名高い箱根神社などをめぐるツアーが若い女性の人気を集めたり……新しい企画を、どのように商品化しているのだろうか。

　「何より大事なものは“ひらめき”です。全社員が企画マンとなって担当部門に提案しています。それを担当スタッフたちが多面的に検討し、最終的には『お得感』『限定感』『ニーズ先取り』というファクターの中でまとめていくことができたものが、商品になっていきます」

　はとバスでは、都内定期観光だけでも200本近い企画がある。このうち約100本が新規企画、残りの約100本が従来からの企画をマイナーチェンジしたものとなっている。新しい企画が多いのは、首都圏在住の顧客の比率が高くなっているからだ。そういった顧客ニーズに応えるには、定番コースのほか、流行をいち早く取り入れ、タイムリーに企画に反映したものが必要になってくる。例えば今年人気なのは、やはり「東京スカイツリー」関連ツアー。また震災後、人々の意識が人生とか内面に向かうようになったということで、『阿字観（あじかん）体験』という瞑想体験ツアーも新しく企画した。

●「打率」は5割

　はとバスでは、各地へのバスツアーを「企画旅行」と呼んでいる。企画旅行の”打率”（集客に成功し、ツアーバスが出る比率）は約5割。業界平均は約3割と言われるから、打率は良い方だ。

　「企画旅行に関しては年間600本ほどあり、そのうち約180本が新規企画です。現在の人気コースは富士山や仁右衛門島（南房総・手漕ぎ渡し舟＆鯨料理）などですね。今年は特に震災以降はどちらかと言えば山の人気が高いですね。涼を求める気持ちからでしょうか。

　逆に厳しかったものもあります。数年前、（樹木の発散するフィトンチッドという物質による癒やし効果が注目され）“森林浴”がブームになりましたよね。それで『森林浴ツアー』を商品化したのですが、厳しい結果となりました。また、“脳トレ”が一時、すごいブームになった時、『脳トレツアー』を企画したのですが、これも不首尾に終わりました」

　世の中の流行を半歩先取りしたとしても、それが「バスツアー」という形態に馴染むかどうかは、また別の問題なのかもしれない。企画の苦労が忍ばれるエピソードだ。

●パンフレットはラブレター、アンケートはそれへのお返事

　企画が成功するか否かは、企画内容自体の良し悪しもさることながら、見せ方（集客ツール）や、現場を担うバスガイド・ドライバーや訪問先施設の対応にかかっている面も大きいと思われる。それらの点について、はとバスの取り組みをお聞きしたい。

　「私は『パンフレットはラブレター。アンケートはそれへのお返事』と常々言っているんですよ（笑）。

　都内の定期観光バスであれ、各地へのツアーバスであれ、以前の弊社のパンフレットは役所の告知のような雰囲気のもので、とても地味でした。でも、そんなものでは人の心はときめきません。企画内容の魅力や弊社のお客さまへの思いがストレートに、そしてダイナミックに伝わるような、パンチ力のあるパンフレットにしないといけない。それで私は表現や写真、色使いやレイアウトなどを一新しました」

　結果として、同社のパンフレットは業界内外で評判を呼び、利用客からも「以前よりも分かりやすくなった」とか「見ているだけでワクワクしてきて、選ぶ楽しみができた」といった声が届くようになったと聞く。

　そんな“ラブレター”に対する顧客からの“お返事”であるアンケートは、月平均500通届く。アンケートは、得てしてクレーム対応の素材としての扱いになりがちだ。しかし、松尾さんは「パンフレットはラブレター。アンケートはそれへのお返事」というロマンチックなフレーズを通じて、パンフレットとアンケートを不可分一体のものと見なす習慣を社内に根付かせ、アンケートを、業務改善はもとより潜在需要発見のツールとして有効活用することに成功している。はとバスのヒット企画連発の秘密は、こうした点にも隠されている。

　とはいえ、時として“思い”がお客に届かないというケースもあるだろう。不幸にして顧客から「ふられてしまった」場合、とりわけ顧客がアンチになってしまった場合の対応はどのようにしているのだろうか？

　「なぜ、そうなってしまったのか。その原因を徹底的に究明し、その結果をお客さまにお伝えするようにしています。その結果をお聞きになって、心から納得されるお客さまの比率は5割くらいでしょうか。

　ちなみに、クレームで最も比率が高いのは食事に関するものです。『イメージしていたものとは違った』という内容が多いですね……」

　そうしたアンチを極力出さないようにするために、松尾さんが日ごろから社内で強調しているキーワードやキンセンテンスはあるだろうか？

　「社内で私はよく言うんです。『言いわけからは何も始まらない』『どっちにするか悩んだらお客さまの立場で考えろ』と。

　また、こうも言います。『100−1は“0”だ』と。たった1人が方針と異なることをするだけでも、0になってしまう。でも、『100−0は200にも300にもなる』と。こうした姿勢を、全部門で日々追求していくことを通じて、弊社の思いを確実にお客さまにお届けし、喜んでいただきたいと思っています」

●キーワードは“温故創新”

　はとバスの事業活動のベースは何といっても東京観光ということになると思うが、松尾さんから見た東京の魅力とは何だろうか？

　「空間的そして時間的な奥深さです。どう光を当てて、眠れる魅力を引っ張り出していくかが勝負だと思います。

　私はよく“温故創新”と言います。『故きを温ねて（ふるきをたずねて）、新しい価値を創造していく』という意味の私なりの造語です。例えばの話ですが、今は東京スカイツリーがブームですが、東京タワーだって光の当て方を変えることでいろんな新しい魅力を創造することができると私は思います。

　一例を挙げるならば、団塊の世代の方々にとって、東京タワーは高度経済成長の象徴のような存在でした。そうした往時の映像をバスの中でご覧になっていただくことで、当時のことを、そして自身や夫婦の歩みを回想していただくことができる。その上で現在の東京タワーを体感していただく。

　その一方で若いカップルには、例えば東京タワーを階段で上っていただくという演出を通じて、2人だけの時間と2人だけの素晴らしい眺望を満喫していただくということだってできる。

　1つの建物に関して、それ自体の案内をして『ハイおしまい』ということではなくて、そこに持っていくストーリー性こそが何よりも大事だと私は思っています」

●課題は若者や外国人需要の取り込み

　現時点では震災対応が中心になっていると思うが、10年後を見すえた場合にはとバスにとっての「戦略課題」は何なのだろうか？

　「弊社は“製販一体”、つまり基本的には重厚長大型の業態だと自覚しています。団塊の世代のお客さま（平均57〜58歳）の占める比率が高く、私たちが提供する安・近・短な商品を買ってくださっています。でも、10年後となるとそうはいかないでしょう。

　また、今やインターネットが全盛ですが、今後そうしたフットワークの良い分野があまりに大きくなるようなら、アナログの重厚長大型のままではキツイな、と感じています。そういう意味では、重厚さとフットワークの良さのバランスをとり、若い世代と外国人を顧客層としていかに取り込んでいくかが、今後重要な戦略課題になってきます」

　女子力アップツアーなどのような、異業種とのコラボによる若い世代向けの商品開発は、社内の経営資源の不足分を補完しつつ、新しい顧客ターゲット層を開拓する施策ということで、はとバスでは非常に重視している。ほかにも、乳幼児向けのビジネスを展開している企業と組んで、若い母親に悩みや子育てノウハウを共有してもらうコースを企画したりもしているという。

　「長年にわたって熟年中心だった顧客層を、若年＆外国人中心の顧客層へとシフトさせること」を戦略課題と位置付け、中長期的にそれを実現していこうとしている松尾さん。

　原発問題が不透明な状況の中、外国人観光客数も低迷が続き、現時点から見る限り、決して先行きは明るいなどと楽観できるような状態ではない。しかし、はとバスを愛してやまない社員たちが、社長以下全社一丸となって難局に立ち向かうその姿を見ていると、そうした困難もやがてはクリアしていけるのではないかという気がした。

【嶋田淑之，Business Media 誠】


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